哈佛经典：七个问题评估自己的战略

　　经济低迷时期，公司的战略弱点很容易暴露。但在经济景气时，你有办法发现战略中存在的弱点吗?你又能全力关注那些真正有重大影响的弱点吗?

　　其实，无论经济气候的冷暖如何，要想找到那些最重要的问题，你都可以借助于压力测试——即将一个系统置于极端压力下或者突如其来的压力下评估其运行情况。针对企业提出尖锐问题，将有助于你发现战略及其执行过程中存在哪些混乱和低效的情况，又有哪些薄弱环节。

　　彼得·德鲁克(Peter Drucker)曾经警告说：“最严重的错误不是因为答案有错，而是在于提错问题。”在过去25年间，我对各类公司和行业的战略执行驱动力做了广泛研究，从中发现有七个问题是所有高管都应该提出的，而且是应该能够回答的。掌握好这七个问题，高管们在执行战略时便能不偏离正轨。

　　这些问题可能显而易见，但是它们代表的选择方案可能难以取舍，而且它们的影响未必会很快全部显现出来。这七个问题中的前两个要求你严格设定优先事项;接下来的两个问题关系到设定关键绩效指标和约束条件，从而评估你全力关注优先事项的能力;第五和第六个问题考察你是否在运用一些方法，加强创造性的紧张氛围和员工对组织的投入;最后一个问题涉及你及时调整战略的能力。

　　下面一一详解这些问题，让你弄清楚如何评估自己的战略。

　　问题一：谁是主要客户?

　　主要客户的选择关乎公司成败。为何这么说?因为它会决定你如何配置资源。道理很简单：确定主要客户之后，你要调动一切可能的资源来满足和超越他们的需求。

　　我们来看麦当劳(McDonald's)的例子。麦当劳一共开有32，000家店，每天的顾客超过5，800万。创办50年来，它的增长被誉为史上最伟大的零售扩张。

　　麦当劳成功的秘诀何在?答案是——明确选择一类主要客户，并且清楚这个选择何时需要改变。在二十世纪的八九十年代，麦当劳认为自己的主要客户不是来店里就餐的顾客，而是各地的房产开发商和特许店业主。它采取集中管理房地产开发、特许经营和采购等职能的方式，把大部分资源集中用在这些客户身上，平均每年新开店多达1，700家。

　　2003年，麦当劳的单店销售额开始下滑。全球快餐市场趋于饱和，顾客对于店内提供的标准化食品已经感到厌烦。面对这场危机，当时新上任的CEO吉姆·坎塔卢波(Jim Cantalupo)做出了艰难的选择，他宣布：“麦当劳现在的新老板是顾客。”

　　该公司随后对资源配置所做的调整，充分体现了这个决策的深远影响。麦当劳业务遍及许多国家和地区，顾客的口味千差万别。为了满足这些不同口味，麦当劳把资源从总公司的统一管理部门转移到区域经理手中，鼓励他们开发出适合当地消费者的菜单和餐厅布局。例如，英国的麦当劳早餐供应麦片粥，葡萄牙的麦当劳有汤卖，法国的麦当劳在汉堡上撒有一层法国奶酪。麦当劳在巴黎的设计中心有九种餐厅模板供特许经营者挑选，允许他们针对自己的顾客群选择合适的餐厅装潢方案。

　　截至2010年1月，麦当劳在全球的单店销售额已经连续81个月上升。从2005年到2009年，它的顾客满意度每年都在提高(在2010年初略有下降，原因是有更多高端顾客放弃比较贵的餐厅来惠顾麦当劳)。2008年，道琼斯工业指数(Dow Jones Industrial Average)的成分股中仅有两只股票年终价格高过年初，麦当劳便是其中之一。麦当劳取得这样的成绩，绝非偶然。

　　许多公司不像麦当劳这样只选择一类主要客户，而是宣称“我们有多个不同的客户”，以避免使用“主要”这个形容词。这样做必然导致业绩不佳。把资源用在不止一类客户身上，就会导致混乱和低劣的服务。

　　家得宝公司(Home Depot)试图讨好多种类型的客户，结果陷入了泥淖。鲍勃·纳尔代利(Bob Nardelli)在2000年成为家得宝的CEO之后，提出消费者家庭装修业务已经饱和，于是把大量资源从该领域调走，用于迎合专业装修公司的需要。换言之，消费者不再是家得宝的主要客户，可是专业装修公司能否会替代他们成为主要客户还是个未知数。在这种情况下，家得宝辞退了一些顾客服务人员(在1，900家门店里穿着橙色围裙穿梭于货架间走道的店员)，把由此节省出来的80亿美元用于大肆收购，一口气买下了30家从事家装批发业务的公司。

　　一连串的收购使家得宝的收入增长了近一倍，即便如此，它也没有足够的资源(也永远不会有足够的资源)去满足这两类相去霄壤的客户的需要，结果哪一类客户也没有服务好。在纳尔代利任职期间，家得宝顾客满意度的下降幅度，超过了美国历史上其他任何一家零售商。与此同时，公司的低利润率批发业务没有得到足够多的支持，经营效率始终不理想。

　　直到弗兰克·布莱克(Frank Blake)就任CEO，家得宝才得以重新确定业务重点。2007年，布莱克宣布再次将众多的房屋拥有者作为主要客户。家得宝变卖了自己的批发业务，增加了店内穿橙色围裙的员工人数，请回一些资深的业内专家为顾客提供具体的指导意见。顾客满意度、单店销售额和利润随之开始反弹。

　　当然，你对主要客户的选择可能会随着时间的推移而发生改变——想想前面麦当劳的例子就知道了。但是，你必须认识到这样一个改变可能需要企业进行大规模的重组。

　　把尽可能多的资源用于主要客户，意味着你必须尽可能减少用于其他方面的资源，其中包括所有外部利益相关者和公司内部不为主要客户创造价值的所有部门。它们得到的资源，应该够用就好，无需太多。

　　问题二：公司的核心价值观把谁摆在首位——股东、员工还是客户?

　　战略执行出色的公司，其核心价值观明确反映出股东、员工和客户的相对重要性。制定核心价值观，仅仅列出一些渴望实现的行为是不够的。必须指明的是，在不得不做出取舍时，谁的利益会得到优先考虑。

　　有些公司把客户摆在首位，有些把股东摆在首位，还有些公司可能把员工摆在首位。把谁摆在首位并无对错，只不过背后的价值创造观念不同罢了。不过，做出明确选择并进行有效传达是极为重要的。

　　这方面的一个范例，是默克公司(Merck)撤回畅销止痛药Vioxx(Cox-2抑制剂)的一个无比昂贵的决策。 2004年9月24日，时任公司CEO的雷·吉尔马丁(Ray Gilmartin)接到研究实验室负责人的电话，得知临床研究的初步结果表明，病人在连续服用Vioxx 18个月后，患心脏病和中风的人数之多超出预期。吉尔马丁有三个选择：第一，研究按原计划继续进行，收集更多的数据;第二，向美国食品及药品管理局(FDA)申请一个“黑框”标签，向医生和患者警告这种新发现的风险;第三，从市场上撤回药品，放弃25亿美元的年销售收入。

　　9月30日，也就是在接到电话的6天后，吉尔马丁召开新闻发布会，宣布在全球范围内撤回Vioxx。他援引公司的核心价值观来解释自己这样做的原因：“默克以患者利益为上。”

　　相反，辉瑞制药(Pfizer)在碰到类似情况时，是把股东利益摆在首位。辉瑞也发现，自己通过收购法玛西亚公司(Pharmacia)获得的Cox-2抑制剂Celebrex有时会引发心血管疾病，但该公司决定继续生产这种药品。不过，它的做法还是比较负责任的，它在药品说明书上增加了一条黑框警告，让患者和医生能够充分了解这一情况。这样，辉瑞的股东就避免了可能遭受的数十亿美元利润损失。

　　第三种选择是把员工摆在首位——这实际上也是一个能让顾客和股东满意的选择。正如美国西南航空公司(Southwest)的CEO赫布·凯莱赫(Herb Kelieher)所说的：“我们对员工好，他们就会对顾客好。顾客得到的服务好，他们就会再来，股东就会高兴。”为了让这个观念深入人心，他定期在全球性报纸的广告上亮相，广告的标题则是“员工第一，顾客第二，股东第三”。像西南航空做出这样选择的公司也有不少。

　　这三种排序方式都行得通，因为每家公司都做出了明确的决策，并且持续地执行下去。但也有公司不是这么做的。不久前房利美(Fannie Mae)走向崩溃，根源就是核心价值观模糊不清。该公司的高管根据政治家的旨意，向偿付能力比较弱的顾客提供了1万亿美元的购房贷款，以便让更