靴企業の速い販売の理論は浅いです。天下のビジネスチャンスは10＋10です。

一、3 C企業の環境特徴、

二十一世紀に入ってから、開放された中国は日増しに豊かになり、世界経済一体化の過程に溶け込み、新経済の新技術は急速に発展し、お客様、競争、変化（Cusstomer、copetition、Change略称3 C）は企業の発展と成否に影響する重要な力となります。

众多鞋行业内的“老字号”同样能真切体会这种变化，鞋行业从卖方市场变成买方市场，曾经的代理商疯狂抢鞋场面已经一去不返，具备更多选择、信息、知识和货币的客户拥有了更多的话语权，而鞋业品牌竞争也从无序混战的春秋时代走向数雄争霸的战国时代，百丽、星期六等已上市或其它筹备上市的鞋企更使得资本成为行业演变的新推力，并购大大加速了行业洗牌进程;如果说之前我们更多只认识到客户和竞争带来的影响，那么2009年由美国次贷危机所引发的全球金融海啸则让我们知道了什么叫Change (变化),这正是蝴蝶效应(The Butterfly Effect)的绝妙体现，中国经济已加入了更加混沌复杂的世界经济大循环中，难预测、非线性的世界经济系统有太多的不确定性，这让企业经营的复杂度和风险性呈几何级增长。

もちろん、Changeは私たちに挑戦をもたらした以外にもチャンスをもたらしました。金融津波はもとのゲームのルールを覆しました。鳳凰涅槃の大火のように、自己否定と再思考を徹底できる企業だけが、革新はスローガンではなく、必要となりました。また、中国住民の収入の持続的な成長は消費水準の3段階のジャンプをもたらしました。人々は以前の数年から巨大な靴を履いて、今まで季節や場所、気分などによって、消費者の価値が変わってきます。人の心を動かすところ。

二、システムの最適化と協同集積のサプライチェーン理論を重視することは「

　　伴随着新世界、新环境、新变化所应运而生的新理念、新经济、新技术(信息技术、物流技术等)给企业变革带来了新的动力，这里我们要重点谈一谈近十几年来发展起来的供应链理论，所谓的供应链就是因客户需求而形成的增值链，包括主体企业与其合作伙伴从产品研发、原材料采购、产品生产、分销、零售的所有环节和流程，其理论发展的背景正是由于新世纪里市场需求的快速变化，传统的企业以自我为中心，其战略、组织、制度、流程由于僵化而很难适应快速变化，形象来说即船大难掉头，因此企业开始注重价值链的分析和供应链的分解，寻找和打造自己的核心竞争力去经营最有利于自己的供应链环节，外包不擅长或不盈利的环节，通过协同和集成来整合内外部资源以匹配和适应快速变化的外部环境，着名企业如Zara、Dell、IKEA、7-Eleven等都有应用供应链理

論ずる経典の判例。

伝統企業は往々にして次のような弊害が存在します。例えば、主体企業とサプライチェーン上の協力企業は協力と信頼が不足しています。短期利益のゲームを重視して、サプライチェーン価値の最大化を実現できないのは、多くのウィンウィン目標です。組織、制度、流れの配置が不合理で、局部目標をメインとして激励するため、サプライチェーン上の各部門はそれぞれ自分を政治として、局部の利益を一方的に追求して、研、供、供、供、供、供、供、供、供、供、生産、生産、生産、生産、販売などの基本的な活動はよくチェーンのバランスが外れて、物流、バランスが取れて、物流、バランスが取れて、バランスが取れて、バランスが取れて、バランスが取れています。弊害による最終的な結果は、企業の市場反応が鈍り、販売の伸びが鈍り、在庫が高止まりしています。

システム学において、システム最適化はシステム内部の相互衝突の要素を整合することであり、或いは互いに衝突しないが、お互いに協調する要素をバランスよく選択し、調整することである。

システム資源統合の目標はシステム内部の要素目標よりもシステム全体の最適化を実現することである。

そのため、システム最適化はまずシステム境界を決定しなければならない。システム境界だけが確定してこそ、その統合運用の発展が容易になる。そうでなければ手がつけられない。

サプライチェーン管理の目標はシステム全体の効率と利益を向上させ、総合コストを低減することであり、主体企業は内部資源だけに注目するのではなく、システム境界をサプライチェーン全体に拡張し、サプライチェーンを計画、調整、操作、制御と最適化を行い、急速でフレキシブルで優れた品質を絶えず変化する顧客ニーズを満足させることであり、その目標は顧客が必要とする正確な製品（Right Prodduct）を正確な時間（Right Tight Time Time）、正確な品質、Right、Right、Right、Right、Right（Right Qututtytyty、Right、Right、Right、Right、Right、正確なQugty、Right、Right、の総収益は最大で、お客様へのサービスレベルを維持しながら、総コストを最小にします。

サプライチェーン管理には二つの特徴があります。CoordinationとIntegration（統合）。

{pageubreak}

まずCoordinationです。サプライチェーンの各環節の単体企業は独立した利益ユニットです。それぞれの利益を最大化するだけで、サプライチェーンの観点に立って共同利益の最大化を考えられないと、ダブル負けの局面があります。

ゲーム理論では有名な「囚人窮境」（Prisoners’Dilemma）があります。つまり2人の泥棒の甲と乙が協力して事件を作っています。民家に侵入して警察に捕まりましたが、証拠は得られませんでした。

警察は2つの部屋（甲乙情報が通じない）に置いて別々に調べています。警察の政策は一人が自白したが、もう一人が白状しなかったら、採用者は直ちに釈放され、未採用者は入獄10年（一番いい方が悪い結果）と判定されました。もし二人が白状すれば、それぞれ5年（負けた結果）の判決が下されます。

甲は乙が自白しているかどうかは分かりませんが、自分が選んだ「招」が一番有利だと判断しました。だから甲は「招」を選んでいます。乙も同じように「招」を選んで、それぞれ5年の判決を下しました。しかし、もし二人とも招聘しないと、結局二人とも釈放されます。

生産、研究開発、販売一体化の靴服企業にとって、研究開発部門、原材料メーカー、OEM加工工場、本社、支社、代理店から店舗までは一つのサプライチェーンであり、各環節ユニットは信頼と協力の関係を確立しなければならない。

次はIntegrationです。

由于供应链各环节的信息脱节，会产生Bullwhip Effect(牛鞭效应)，即供应链前段顾客需求的小小波动会通过门店、代理商、分公司、工厂、原料供应商逐级放大，最终在后端的备货、生产产生极大的波动，这主要是供应链各环节没有实现信息集成而产生的信息失真，因此通过高效的信息平台对供应链各环节各部门的信息进行集成和共享非常重要，此外Integration(集成)还不单单是信息的集成，也是知识的集成和共享、员工在价值观和文化上的集成，使得供应链能成为一个对环境能做出有效反应的“有机体”，而非依靠命令和指令的“机械体”，我们可以看到有着卓越供应链管理水平的企业都实现了资源配置和客户分布的全球化，使得供应链管理能超越时空局限和个体局限，站在更高的角度来优化资源提升效率。

三、「快速販売理論」は靴企業のサプライチェーンを効果的に集積し、システム的な考え方を使って国内外の資源を整合し、最適化し、具体的には帯域操作によって時間とタイミングをつかみ、サプライチェーンの需要と生産を均衡させ、市場に対する応答速度を向上させることである。

企業の経営環境の急速な変化と予測不可能性によって、新製品のライフサイクルはますます短くなります。この変化に対抗する唯一の方法は時間をしっかりと把握することです。時間はすでに人の財物より重要で、管理を強化する必要がある希少な資源になりました。

新経済時代にこだわったのは勝者の通食で、企業はお客様のニーズがまだ変化していない前に、競争相手がまだ反応していない前に生存発展の可能性があります。

「帯域（バンド開発、バンド生産、バンド上の商品、バンド販売促進）」はまさに「快速販売理論」と「タイムマーケティング」の具体的な実践応用のキーワードであり、本社にとって、バンドをつかむということは、ますます短くなる製品のライフサイクルを捉えて、時間とタイミングを捉えて、靴業界の「天に頼って食事をする」という伝統的な考え方を打破し、南北東西の地域、気候、流行などの階段の違いを利用して総倉庫に合わせて、時空の配分資源を乗り越えられます。バランスの取れた需要と最終的なバランス生産は、トヨタJITのバランス生産手法に似ています。

同様に、バンド操作が靴企業のサプライチェーンの他の一環にもたらす利益は計り知れないものである。消費者にとって、バンド操作は端末店舗の鮮度と魅力を高める。代理店にとって、大量の仕入れの資金回転圧力と在庫滞売圧力を軽減する。子会社にとって、バンドは有効製品のライフサイクルを把握するのに有利であり、帯域が分解されたため、数ヶ月間の予測リスクを下げ、売れ行きの命中率を上げて、シーズン中と在庫のバランスを下げた。

「快销」は時間をつかむために、効果的に集積し、迅速に反応する必要があります。

快速販売理論はまた、四半期ごとのバンドごとの製品の快速消化を重視しています。機会コストの存在のため、もし製品がシーズンで消化できないなら、来年に処理します。その損失は今シーズンよりはるかに大きいです。このように計算してもいいです。靴の値段は160元で、小売価格は300元/ダブルで、在庫は1年で、その損失は（1）「倉庫保管と財務コスト」です。

その機会コストの合計は160元＋ブランドのマイナス影響、すなわち（1）+（2）+（3）の項目を合わせて、一年後に200元で販売できるなら、残りの価値は200元－（160元＋ブランドのマイナス影響）＝40＋ブランドのマイナス影響で、40元で売るのも価値があります。

実際には、シーズンの製品の迅速な処理は、低価格戦略だけではなく、有効なネットワークと休日のプロモーションを上手に利用して、競争相手の前を歩いて、積極的にライバルの反応に対応することができます。

{pageubreak}

製品、端末及びサービスの差異化は、販売の速いポイントを実現することであり、Cusstomer（顧客）の力が強いため、過去の企業の成功要因T（納期）、Q（品質）、C（コスト）、S（サービス）のほかに、E（Experience顧客体験）を加えて、製品の独特な設計と機能、購買の利便性、ブランドが消費者心理と感情に対するタイムリーなマッチングなど、ブランド別の競争が可能となります。

多くの靴企業が端末の表現力を向上させるには余力がないと言えます。店頭の棚のバージョンの継続的なアップグレードを除いて、現在多くの企業が欧米の空間美学を参考にして専門会社を招いて設計しています。製品の面でもオリジナルのテーマ化、シリーズ化、モジュール化、組合せ化を重視して、全面的な差異化を目指しています。

サプライチェーンにおける全員の観念の変革は本部が推進する「快速販売理論」の第一の礎石であり、正しい観念だけが正しいことをすることができ、いかなる偉大な変革も観念の先導伝播から切り離せない。

急速に販売して推進する中で抵抗の衝突に出会って甚だしきに至ってはミスをするのは恐ろしくありませんて、ただしてやっと正しいかそれとも間違いかを知っていて、私達の更に入念な疎通、理解、分析、実践と絶えず調整するのでさえすれば。

観念の変革の中で重要なのはやはり人で、観念と人員の問題を解決することを重視して、枠組みを構築して雰囲気を作ることを通じて、変革の初期状態にとても良い組織と制度の基礎があることを求めて、業績審査と人材台隊の建設を通じて(通って)段階的に有能者の上で凡庸者の下で、チームの構造は合理化して、人の問題のため後続の一連の変革の過程に影響することを減らします。

同様に、混乱、自由、不規則、測定できないものは最適化が実現できないことを知っています。オペレーティングシステムの最適化モデルはシステム境界、システム変数、制約条件の明確に基づいていなければなりません。靴服企業の組織、制度、流れ、製品、端末などの標準化、規範化はシステム最適化の前提です。靴服企業の規範化と標準化管理は非常に重要な基礎仕事です。品類標準化管理（店舗によって、各店舗の製品の種類を制定して例、正特価比率、価格帯の割合を定めて、店舗の製品に更にターゲットを持たせます）。

靴企業は最初の価格競争、品質競争、ブランド競争からポスト経済危機の新時代に進級し、「快销」はすでにタイムマーケティングの体現となっており、靴企業の新しい背景における核兵器でもある。