同質化が宮下の百貨店を自営させることになりました。

共同営業の減点モードは今のを譲ります。

市民は三尺カウンターから毎日いろいろな誘惑に直面しています。一つの都市は百貨店から数十軒の百貨店とショッピングセンターまで共存しています。

成長を急ぐ中国の消費市場は、自分の巨大さをアピールしたいと切望しています。

急速に発展している小売市場も新たな問題をもたらしました。

同質化の競争は、ますます多くの小売業者を無気力な泥沼に陥れている。

特に伝統的な百貨店の業態は大きな衝撃に直面しています。

「連営減点」モードは、繁栄しているように見える百貨店を利潤低下の痛みと生存の難しさに耐えさせます。

若干の危機対策管理コンサルティング高級顧問の謝馥荟は、独自の特色を持つ自営ブランドを発展させることは、ビジネス主体が新たな競争において包囲を突破する新たな計画であるだけでなく、情報化時代に成長した新生代消費者がビジネスの消費雰囲気の多様化に対して要求するものであると考えています。

今は欧米の百貨店を自営して長年モデルを運営していますが、懸念の中で中国の小売百貨店が計画に組み入れられています。

同質化は宮下の選択を迫っている。

記者：自営会はデパートにどんな機会をもたらしますか？

現在、国内のほとんどの百貨店は共同経営のモードを実行しています。ブランドやディーラー、代理店を通して共同経営しています。商品経営の圧力は基本的に百貨店と各商品のブランドが共同で引き受けて、価格は大部分の百貨店の顧客誘致の主要な手段となりました。

経営コストが上がり、差別化が進んでいる今日、共同経営モデルは中国の百貨業により高い金利上昇空間をもたらすことができなくなりました。それに比べて、自営は全く違った戦略であり、商品を買い切ることによって自己経営と自社ブランドを創出し、各種の代理部分を減少させ、コストを低減し、商品の差異化の度合いを高め、消費者の個性的な需要を満足させることができます。

将来、自営商品の比率を高めるのは業界の大勢です。

記者：自営業務は百貨店でどんな役割を演じるべきですか？

サービスの百貨店での位置づけは「特色＋補充」であり、商品差異化を構築し、ブランドイメージを向上させる重要な手段である。

欧米などの発達している地域では、マーサ百貨店、連卡仏などの多くのデパートは自営モードを採用しています。総合粗利益率は40%を超えています。

記者：自営ブランドの発展は中国の百貨業にとってすでに目前のことですか？

百貨店は集中購買モードを模索し、自営商品の比率を高めることが大勢の赴くところです。

本土の小売企業は家の入り口で国際小売大手に対抗したいならば、グローバル化の発展を求めても、この一歩を踏み出さなければならない。

どのように資源と能力によって合理的な自営業務の発展計画を設定するかが百貨店の思考の鍵になります。

記者：連ka佛は中国市場でも起伏がありますが、このモデルは国内の小売業にとっても順風満帆ではないです。今のところ着地の状況はどうですか？

国内の百貨店の自営はまだ初歩段階にあり、大部分の百貨店の自営商品の割合は10%ぐらいで、一線の百貨店の粗利率も20%ぐらいしかないです。欧米先進地域の百貨店の自営比率とはまだ大きな差があります。かつてある専門家は「一つの百貨店の自営商品の割合が30%を超える時、持続的に成長する核心競争力を備えています」と言いました。

多くの企業が自営商品の強みを認識していますが、多くの企業が自営業に参入してきました。その結果、多くの企業は経営が理想的ではなく、発展のボトルネックに直面しています。

国内外の百貨店の自営業務の発展経験を結び付けて、自営業務の発展には五つの重要な成功要素があると見られます。

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個性的な需要が拡大しているので、買い手制を避けてはいけません。

記者：ブランドの企画について、どうやってブランドと代理ブランドの関係をバランスよく作るべきですか？

自己ブランドの保守戦略と違って、代理ブランドはより高いファッション度のブランドを選ぶことができます。さらに開拓性に富んだ精神で外部から差別化、展望性の代理ブランドを導入します。

記者：海外と国内でよくできているデパートの例がありますか？

例えば、虹デパート、戦略パートナーと登録してブランド代理店を設立し、デンマークの婦人服ブランド「PartTwo」を代理契約しました。デパート内に専門売り場を開設して、経営効果がいいです。

記者：買手制は海外のデパートの主な経営モデルですが、中国ではまだ完全になっていません。

バイヤー制は自営ブランドの建設にどれぐらいの効果を発揮しますか？

購入者制は特定の消費者グループの需要に応じて商品を購入し、特定のグループのためにカスタマイズされた個性的な商品を購入し、消費者の個性的な需要を満足させることができます。購入者が直接サプライヤーに購買するため、共同経営の代理環節を省き、コストを低減し、販売利益を向上させることができます。

記者：買い手に頼るのは国内百貨店の発展の自営ブランドの現実的で効果的な方法ですか？

買い手制は海外百貨店の通行の操作方式であり、小売専門化の分業がある程度発展した必然的な結果でもありますが、このような運営モデルは買い手に市場相場に対して鋭い洞察力を求めています。地元の商店街の消費習慣を深く理解しています。

記者：じゃ、中国の百貨業の発展の自営ブランドは買い手制を避けられますか？

自営の鍵は、目利きを育成し、市場を深く理解し、消費者の「バイヤー」人材を知ることです。

ブランドの規模の拡大に伴って、短期的にはショッピングモールはバイヤーチームを拡大し、購入者を育成する関連戦略計画を立て、「バイヤー」に関する職業基準を制定することができます。中長期は徐々に独立設計能力を育成し、自営ブランドを発展させることができます。

記者：海外では大きな百貨店グループの投資デザイナーの状況がありますが、中国でこのような縁結びを促進するにはどのようなサポートが必要ですか？

この需要は百貨店の比較的明確な消費群体の位置付けが必要で、投資は完全にこの種類の消費需要に合うデザイナーがいて、しかも大きな注文量があります。そうでないと、ブランドの発展を支えられないです。

端末遷移管理モードの強化

記者：先ほどルートに言及しましたが、自営ブランドの建設には特別なルートが必要ですか？

ここのルートは電子商取引を指します。

電子商取引はここ数年で100%の複合成長率で発展しています。勢いがすさまじく、多くの百貨店はネットショッピングモールに足を踏み入れ始めました。実体店を頼りに、電子商取引ルートを積極的に開拓して、オンラインラインの下でインタラクティブにして、未来の発展の重点の一つとしています。

eコマースモデルは自営ブランドの発展において優れた優位性を持っています。オンライン自営商品の販売を通じて、ウェブサイトの信用度を次第に向上させ、連営商品のオンライン販売を促進します。

記者：端末側はどのような変化をすべきですか？

自己経営を発展するには、専門店の管理モードからブランド管理モードに革新し、プロセス管理のレベルを高める必要があります。

伝統的な専門店管理モデルは、専門店の売上高に注目し、専門店の運営管理に関わることが少なく、専門店の販売者の仕事規律に注目しています。ブランド管理モデルは専門店の売上高に注目し、専門店の運営管理を非常に重視しています。

多くの百貨店はITソフトだけで自社ブランドの単品情報管理を実現していますが、支店思考パターンが適時に変更されていないため、自社ブランドに対する積極性が高くなく、販売者の管理が緩慢であり、また距離が遠く、情報が非対称であるため、ビジネス自営本部は現場管理に対するコントロール力も弱いです。

そのため管理モードを変えて、自由ブランドに対して精密化の過程管理を実行して、過程を制御することを通じて、結果を制御します。

記者：自営ブランドはターミナルサービスからバックグランド管理までの全面的な挑戦であるようですが、人員配置と管理の面ではどのような調整が必要ですか？

人員配置において、購入者の人員数などのキーポイントを限られて増加させ、自営ブランドの開拓に対応する。適切に専門職の編成を増加させ、例えば運営付箋、財務と人的資源などの職位の配置を増やして、自営業務の発展を支える。

ブランドモードでは、販売員の能力が業績に重要な影響を与え、百貨店にとっては、自営販売員の成単能力を向上させるには、求人、トレーニング、パフォーマンスと給料の面から、優秀な販売員を選抜し、育成する必要があります。

育成訓練を例にとって、自営販売、製品技術類、運営管理、店舗管理などに適用するコースを開発することにより、販売者の業務能力を向上させ、業績を導きとするパフォーマンス評価システムを補佐し、販売者の仕事意欲を高め、淘汰退出メカニズムを確立する。