소기업주 는 어떻게 직원들 의 소보고 를 처리하는가

‘p ’ 관계자 는 깊은 학문 에 대해 관리자 한 명당 ‘a http:www.sjfzm.com /news /index.x.aaaaast ’를 직접 관리할 수 있지만, 그 몇몇 개성이 다르면 복잡한 일을 함께 할 수 있다.

팀을 단결할 수 있는 요소는 공동의 목표, 조직규율 등 교조화 제도를 제외하고는 환경이 더욱 중요하다.

사람을 만들려면 먼저 환경을 만들어야 한다.

바로 < p >

의 문제 하나 >가 당신 회사 사무실 문을 열어 당신에게 보고한다면 다른 업무원이 달리고 있는 고객이 사실 그가 계속 뛰고 있는데 업무충돌을 하고 있는데, 어떻게 처리합니까?

은 상황을 잘 알고 누가 먼저 뛰든 누가 가장 잘 파악할 수 있는지 파악하면 바로 누구입니까?

바로 < p >

‘p >에 이어 두 번째 문제: 당신 사무실 문을 두드리는 직원이 다른 직원에게 근무시간을 이용하여 개인 업무를 처리하고 업무에 영향을 끼쳤는데, 당신은 어떻게 처리합니까?

은 그러시다면 기율을 위반한 사람에게 처리해야 할 것이며, 교육을 비판해야 한다.

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'p '이상이 문제로 보입니다. 많은 기업 관리자들도 이렇게 했습니다.

그러나 이런 방법은 초등학생과 유사하다.

초등학교 다닐 때 많은 사람들이 이런 경험을 하고, 수업시간에 약간의 작은 동작이나 기율을 위반한 일을 하거나 다른 학생들에게 신고를 받고 선생님에게 외쳐 사무실에 가서 비판을 받았다.

당신이 고개를 숙이고 사무실을 나서면 마음속으로 생각하는 것은 무엇입니까? 자신이 잘못한 것 같아서 미안하고, 나중에 꼭 고쳐야 할 것 같습니까? 아마 누군가를 생각하고 신고한 나를 생각하게 될 것 같습니다. 내가 꼭 그를 때리거나, 기회를 찾아서 신고를 하도록 하겠습니다.

이것이 바로 우리가 늘 말하는 ‘ 고자질 ’ 이다.

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‘p ’은 때때로 지도자에게 작은 보고를 할 때도 있고, 일과 ‘건의 ’를 수중에 포함된 명두로 합리화될 수 있다.

물론 직원들이 실무문제나 동료 문제를 실제로 발견한 것은 리더에게 보고하는 것은 틀림이 없었지만 보고서를 청취한 사람을 어떻게 처리하느냐가 단체의 기풍에 직접적으로 영향을 준다.

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의 첫 번째 문제를 예로, 한 업무원이 당신에게 보고한다면 < a http: 업무 충돌 의 경우 바로 다른 상황을 알아보는 것을 외치고, 당신이 생각하는 공정 원칙으로 업무를 그중 하나에 선사할 것입니다.

이러한 방법은 다른 사람의 기분에 영향을 미칠 것이며, 네가 생각하는 공정한 그들이 인정하지 않기 때문이다.

만약 자주 이렇게 되면 직원들이 갈등과 문제를 만나면 첫 번째로 리더에게 보고를 찾는 것은 끝내지 못할 소송이 있을 것이다.

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‘p ’이라는 문제에 직면한 방법은 네가 나에게 보고한다면, 내가 먼저 너에게 먼저 묻겠다. 너는 다른 동료 도랑을 통과했니? 만약 네가 없으면 먼저 가서 그와 의사소통을 하고 너희들이 해결 방법을 의논해서 다시 나를 찾아낼 방법이 없다.

사실상 유사한 문제들이 모두 모순의 일방적인 말로 근본적인 성질은 ‘ 소보고 ’ 이다. 보고하는 목적은 네가 다른 사람을 포기하게 하는 것을 돕는 것이다.

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‘pop.com /popm /popm /popm /popm /popm /popm /popexm /index.aaaaaas)를 통해 ‘문제와 갈등을 해결할 수 있는 유일한 방법이다.

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은 직원들과 소통만 시키지 말고 직원들 사이의 소통을 더욱 장려하여야 한다.

그들이 도랑을 통과한 후에야 발견했을 수도 있고, 원래의 모순은 오해일 뿐이다.

직원들이 소통하는 과정도 협상의 과정이다.

해결이 좋은 양측에 대해 공동으로 장려할 수 있다. 정말 해결할 수 없는 갈등, 다시 나서라.

이런 시간이 지나면 조화롭고 상호 신뢰하는 분위기를 만들어낼 수 있다. 단순히 보고를 하는 기풍이 아니다.

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과 마찬가지로 직원 제보에 대해 타인의 《공사공사 》를 신고하는 등의 일을 당장 책상에 찍어 당사자에게 교육을 비판하거나 처벌하지 말아야 한다.

이처럼 어떤 직원들이 원한을 품고 있는 것은 성숙한 관리자에게 있어서는 안 된다.

관리자로서는 안목이 멀어야 하며, 때때로 일을 논하는 것은 좋은 일이 아니다.

이런 문제에 부딪치면 우연한 현상인지 계속 존재하는 문제인지, 어떤 제도의 제정에서 완벽하지 않은 것인지, 다음은 어떤 제도나 규정으로 이런 현상을 피하는 것이다.

관리자로서, 내부에서 나타난 어떤 불량 현상에 대해 어느 책임이 져야 한다.

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‘p ’은 모든 사람이 실수를 저지를 때가 있지만, 때로는 잘못을 저지른 기회는 관리자나 제도가 주는데, 어떻게 직원의 실수를 피하는 것이 관리자가 고려해야 할 문제이고, 범죄자만이 아니다.

이것이야말로 진정한 일에 옳지 않은 일이다.

물론 심각한 오류를 범한 직원에게 반드시 응당한 처리를 해야 하지만 다른 직원의 소보고서를 근거로 삼을 수는 없다.

직원들이 문제를 반영해야 하는 것도 ‘옳지 않은 것 ’이 아니라 관리자가 ‘일 ’을 처리하는 것이 더 많다.

바로 < p >